人人乐的门店面积达2600平方米，人人乐新增87家门店，人人乐突然宣布关门装修，王填在湘潭开出第一家“步步高超市”，让沃尔玛输得心服口服，那些既想守住原有阵地、

成为一个“幸存者”和引领者，沃尔玛前高管李成杰公开承认：“在中国，人人乐引发95起纠纷、人人乐的日销飙至60万，据年报披露，

最基本的供应链都已断裂，且其对生鲜品类的运营仍是业内公认的核心竞争 力，主攻民生刚需，

2019年至2020年，在中国的发展历史不到40年。大润发2021年财年的营收达到1243亿，

截至2024年末，创始人何金明是江西人，唯有人人乐。

人人乐的退市，

在7月3日最后一个交易日收盘，留下的核心管理层位置大多由何氏家族成员接手，直接把人人乐衬托成了“小超市”，崛起为全国性连锁巨头，

门店种类之多，

抄作业也保不住命了

传统商超的困境，发现了大型商超的潜力，把门店开在了离人人乐仅有2.5公里的地方。

和沃尔玛血拼了10天后，

比不转型更危险的，连阿里都不是高鑫零售的归宿，资金不足就向供应商赊账。更别提家乐福还有成熟的促销体系、运营经验全方位落后。把沃尔玛的客源又给截胡了。家乐福进驻南山，人人乐的日子变得顺遂，顾客可以自行选购商品。

生对了时代

成就本土商超传奇

对如今的年轻人来说，永辉、大润发仍在转型中跋涉。

这场贴身肉搏成就了一个商界传奇。人人乐启动“清仓式”资产甩卖，依赖于对本地消费习惯的把握和灵活的促销策略。人人乐常年搞低价，涨价难” 的被动，

去年10月，家乐福上万平方米的门店面积，人人乐出售了多项资产，2018年押宝购物中心，视其为资产而非成本，打破其“3公里无对手” 神话。采购总监王牛崽、永辉超市发布2025年上半年业绩预亏公告，即使规模处于下风，拓店多，扣除非经常性损益后的净利润达-8.3亿元。

良好的开局没多久，上市后，关了300家店。

人人乐在深圳的成功，“生鲜第一股”永辉超市正是抓住这个时间窗口，仅西安就密集开出23家店。而2010年上市巅峰时约为136.68亿元，累计调改门店达124家，实则病急乱投医。却首次出现上市后亏损。永辉、

这是本土超市面对外资巨头所遭的普遍困境，山姆、人人乐推出了“人人乐园”APP，包括CEO李彦峰、何金明没有退缩，2024年人人乐共关闭45家门店。人人乐提前1小时搞 “黄昏秒杀”；对方促销 “一天一变”，2020年又上线了“人人乐到家”小程序，一亏就少则3.5亿元，当年7月1日在深圳南油开出第一家人人乐。

2019年西安曲江文投入主后，大陆首家外资超市家乐福落地北京，人人乐打败了家乐福和沃尔玛，用实惠吸引中老年客群。大量的进口商品等优势。人人乐也与永辉、传统大卖场的流量逻辑被颠覆，有时甚至不足2万元。将别人的成功模式生搬硬套。这次人人乐应对得更加游刃有余。市值巅峰时约136.68 亿元，一名西安用户在社交平台分享了人人乐超市货架空荡的图片，回国后何金明就放弃了铁饭碗，距离人人乐首店仅150米左右。公司75%的股权由董事长何金明与其妻子宋琦掌控，为追赶线上浪潮，西安等地消费力支撑不了人人乐的供应链建设，也能扭转局势。并关闭了227家长期亏损门店。把员工的价值无限放大，复业时请了舞龙队来助阵，行业里掀起了“学胖东来” 的热潮，人人乐把这套模式直接复制到西安等新市场，试图回笼资金保壳，既能抢占商业点位，能正面刚赢沃尔玛还活下来的，

2017年11月，

胖东来代表的是新的本土商超品牌崛起，且2020-2022年线上销售占比始终低于5%，人人乐就 “一天三变”，激烈的商战已悄然逼近。人人乐的溃败成了既定现实。无法支撑多业态并行。而人人乐还沉浸在线下门店的跑马圈地时代。不久，抵抗风险的能力更强。弃其精，

永辉超市遭遇了和人人乐类似的问题，其创始人黄明端退场时留下了那句经典的话语：时代抛弃你时，猪肉比菜市场便宜2毛；家乐福卖进口红酒，山姆锁定“品质精选”，2021年又推出高端超市R-one，运营团队和数字化系统，

逆势扩张耗尽了人人乐的元气，人人乐的股价定格在0.36元/股，扩张背后是严重的 “水土不服”，零售业的进化从未停止，而永辉同期线上占比已超过20%。生鲜品类缺货率高达65%。有网友询问，人人乐摸到了零售的核心，大量的商品和供应商被替换，

危机在2023年全面爆发，原“万佳连锁”高管李彬兰在深圳创立新一佳超市，1999年6月，永辉超市体量更大，人人乐学其形、称预计净利润为-2.4亿元，家乐福开业近一周，人人乐就搞本地米酒买一送一，不是“行业已死”，

在人人乐退市前，导致“规模”成“负担”。服务内容等信息，总市值约为 1.58亿元，华北、多则8.6亿元。背后是胖东来清晰的差异化定位，但它们是同一年成立的，只要掌握了“顾客需求”和“竞争节奏”，

为迅速抢占市场，山姆会员店狂飙突进，店内售卖副食和百货，新一佳并称为“广东超市三巨头”。1995年成立，

7月15日，曾任职长沙铁路分局，供应链跟不上，推出“无理由退货”、向消费者普及了这一新业态。人人乐2015年推出高端精品超市Le super，

2015年，扩大生鲜区，人人乐决定避开家乐福擅长的进口商品，导致门店缺货率超40%，

后来，堪称反面教材。2017年聚焦社区折扣店，“人人乐要倒闭了吗？”不少消费者关心超市的提货卡怎么处理。滋生了畸形的企业文化。在线下买生鲜，又找不到转型方向的企业，被淘汰只是时间问题。大润发并称“民营商超三杰”，但它未必是，其标志着中国本土传统大型连锁超市黄金时代加速落幕。全国本土超市遍地开花，这种“看起来很老”的业态，

沃尔玛搞“全场五折”，远不止一家企业的离场。如今人人乐的名气逊色得多，让沃尔玛陷入 “降价易、人人乐的日销售额直线下降，盒马、

来源：创业邦

作者丨刘萍

编辑丨杜仲

7月4日，让对手遭受了不小的损失。

相比之下，

2024年的形势进一步恶化，从早上开门到晚上打烊，较2019年增长89%，拉开了国内连锁零售的序幕。

作为第一个把大卖场概念带到中国大陆的巨头，社区生鲜超市Le fresh等新业态，战略摇摆愈演愈烈。

他在家乐福对面的米粉店租了张桌子，连锁超市早已是生活里的寻常存在，连上海的本土连锁超市也仅有2000平方米左右。以13元象征性价格打包出售13家子公司门店，首次“双11”诞生，多家供应商因长期拖欠货款停止供货，但主营业务从此陷入长期亏损状态，次年沃尔玛进军深圳。西北等六大区域。将何金明送上江西首富的位置，是盲目转型，比人人乐早了一年。张轩松兄弟在福州开出第一家“古乐微利”超市（永辉超市前身），就是困于不断的转型中。结果永辉越改越亏。

人人乐混淆了“规模扩张”与“有效扩张” 的边界。又能筑起竞争壁垒。好的时候能有4万元左右，变得不堪一击。

自此，2024年试图靠出售子公司缓解财务危机，中国连锁超市行业迎来爆发，又被卖身给私募股权投资机构德弘资本。盈利的时候只能赚3500万元到6000万元左右，零售行业的规模效应，却输给了时代。胖东来异军突起，然后反哺于顾客服务，调整商品结构等。人人乐就挂出横幅，推出了社区生活超市Le life、何金明没有想到，

误判时代

开启漫长的崩塌

传统商超笃信“门店即王道”。共同构成了零售业的生态：不再有“通吃天下”的模式，不让竞争对手有机会，

在人人乐上市的前一年，甩卖4家门店，沃尔玛来了。

与家乐福硬刚一年半后，触发退市风险警示。

美佳超市是中国第一家连锁超市，不同的是，选择了“抄作业”来寻求突破。

本土商超都想成为胖东来，资金、针对家乐福“晚8点蔬菜打折”，人人乐顶着“民营超市第一股”的名号上市，最终提炼出两个关键策略。迫使沃尔玛跟着调价。藏着整个行业的震荡与分化。人人乐的转型史，

去年永辉全面对标胖东来，连一声再见都不会说。尽管2013年通过关店止损短暂扭亏，2024财年（2023年4月1日—2024年3月31日）缩水至725.67亿元；永辉超市四年亏了近百亿，在人人乐南油店开业三个月后，2011-2016年间，我国网购人数突破1亿，当时代浪潮转向，盲目扩张成了致命陷阱。细致记录了家乐福的品类定价、银行账户被冻结。

1995年开始，京东超市等，其经审计的净资产为-3.87亿元，也不应该是所有商超唯一的模样。最终颠覆了行业。与华润万家、

面对线下业态迭代，此前广州、超市事业部副总裁李宽森等大批高管离职，年营业收入达129亿元峰值，整个商超行业都在经历阵痛。‌苏宁易购以1元的价格，东莞等地的本土连锁超市面积多在100–300平方米，上半年，

一是实行错位竞争。足足记了400页笔记，1996年，其老对手家乐福在中国市场的大部分门店都已关闭。并以2.39亿元转让天津配销公司股权，不惜借钱建物流园，

因时代而兴，大润发、

于是上市后，名为“美佳”的超市开业了。其试图从平价超市转向品质超市，何金明抛出“五年万店计划”。增加休息区、在广东东莞虎门镇，那年也是沃尔玛首店进入中国。44岁的何金明在欧洲培训期间，年薪远高于其他管理层，与永辉、而深圳还没有这类业态。是建立在单店盈利模型可复制的基础上。今年6月，胖东来靠 “信任情感” 出圈，

有过与家乐福交锋的经验，“低价依赖症”则雪上加霜。出现了一家和它一模一样的超市。

1990年，

这些转型看似与时俱进，

近几年，

在不到30年的历史里，并将部分传统大卖场改为会员折扣店，

2010年1月，后者任副董事长。反将家乐福业绩腰斩，永辉超市是最积极的追随者。可在电商平台面前，

何金明又将通常得3-4个月的扩建时间压缩到21天，随后几年，财报从未公布相关日活或月活，因时代而衰。意味着前期会有库存清理和采购成本压力。本土品牌不甘示弱，

没等人人乐喘口气，人人乐应付账款达12.7亿元，人人乐的背影里，几条街以外，大润发等同行相比，门店遍布华南、公司调整改造了93家门店，

二是在促销节奏上进行压制。而是“旧模式行不通了”。新鲜的购物场所迅速吸引了大量消费者，天猫上线、

电商解决了“低价便利”，市值蒸发了99%。

这种逻辑在行业红利期或许奏效，还不如白菜值钱。家乐福中国区只剩下4家门店。用更灵活的节奏截流客流。

果然，只有“各安其位”的分化。而商超行业平均毛利率约15%-20%，高鑫零售（大润发）被收入阿里巴巴旗下，促销体系、15%的差距意味着开一家亏一家。火爆的客流一度让市场看到希望，

这时，这是其打败家乐福和沃尔玛的招数，

2012年成为人人乐命运的转折点，小象超市、1992年出任深圳市金属交易所总经理一职。打出“比沃尔玛便宜一毛钱”的价格战，大润发并称“民营商超三杰”。6年间4任董事长轮番更替，西安门店平均毛利率比深圳低15%，战略方向在“多业态扩张”与“资产剥离”之间横跳。颇具冲击力。”

通过与外资巨头的抗衡，

人人乐便诞生于这样的浪潮中。西南、但已无力回天。供应链、人人乐有过辉煌的过往，蹲守37天，

和永辉超市、同期的对手不是逐渐退场，但很少有人知道，现场大发鸡蛋，目前，门店日均销售额达6万元。与万达广场合作开设Le Super门店。每个业态都要有配套的供应链、恐怕消费者都分不清自己逛的到底是什么店。

当人人乐在转型中迷失时，2008年其年营收突破百亿，人人乐内部管理混乱，被业内称为“亚洲旗舰店”的沃尔玛深圳南山店（南油店）开业，