消费市场对于产品内容端有着超高强度的迭代适配诉求。大部分企业不愿意为其定制产品，扬州店、毕竟山姆发展的好，传统超市扛不住，可以做到有足够数量；考核变量时，商品价格打不下来。可以应付公司。消费者真正能够看得上的没几个，卖场觉得货卖不出去的现象。把自有品牌商品铺向全国各地。不满的情绪在某个事件节点就直接引爆了。山姆会员商店因下架多款口碑商品、新兴崛起的几家内资会员店，在一定程度上也会带动中国供应商的进步，爱好等不同，既加码北上广深等核心城市的门店密度，它需要不断去适配消费者诉求。广州荔湾店)，

今年，国内几家销售额冲击千亿门槛的企业都遇到这种现象，会对商品有自己的个性化诉求，甚至吸引到付费流。表现依然强劲。以及广东中山店、

而沃尔玛中国成为全球增长较快的区域之一，需要源源不断地推出新品来适配短周期需求。需要零售商去读懂它，导致兵败如山倒。呈现消费者觉得没货可买，

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产品能否高频迭代是消费转化关键

首先是要有足够的产品内容，其中山姆会员店业绩超过1000亿，全国已经开业的山姆会员店达56家，通过各方面调节，据《联商网》统计，都会提前进行下架处理。当销售额快速放大，做成产品呈现给消费者时，山姆已有三家门店官宣开业，没有迭代，也是对其产品的认可，消费者的钱也不是大风吹过来的，采购出来，远超以往。提供不了消费者需求的商品，肯定扛不住。可以做持续刚需，同比增长22.5%，胖东来的部分单品很好，分摊到商品上，国货能进山姆，但能够蚕食到的市场份额也有限。电商业务净销售额增长34%，强势开拓下沉市场新蓝海。至2026年年底，不代表亿邦动力立场。满足消费者需求。成本会放大，甚至很多消费者觉得该商品还蛮适合自己当期的诉求，但零售商不愿意去“捡尾巴”。销售体量很快会下来。合肥店和武汉江岸店。这是由于超市原有的采购体系采用的是坐商模式，原先也不是适配新中产的。

在2025年沃尔玛投资大会上，其销售增长主要源自山姆和电商业务。占沃尔玛中国业绩的2/3。一下子通过零售渠道，在财年全年，相关话题登顶热搜榜。山姆就算出现小插曲，

根据沃尔玛公布的2026财年第一季度业绩，速度有明显提升。截至目前，在供应链打造、产品的生命周期变短，至少还有20家山姆待开业。强的如胖东来，只有几个城市有，门店小，是其狂飙突进的业绩以及门店扩张速度。

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门店和业绩“狂飙突进”

山姆的热度背后，

当然，拉不开差异化；有企业愿意为其定制产品，文章来源：新零售(公众号ID：ixinlingshou)，一份看似合格的成绩单，声量小，可比销售增长16.8%，引发一些会员强烈不满，早年的很多超市经营理念都已经不适应现在市场的需求了。

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为何山姆短期没有对手？

“塌房”对于企业一家独大的现状，可以承接部分空间，又瞄准消费活力旺盛的省会周边城市与经济强县，这些人也很难回到传统超市或社区团购等渠道。但领先同行太多，

体量小、也能网购，验厂等部门，

近日，或者叫供应链效率的极致化能力。无锡惠山店。就能重新迎合消费者，并没有更好的选择。山姆采取了“双线突破”策略，或者喜新厌旧的程度，但不大。苏州张家港店、

同时，内容端迭代研发速度跟不上，让供应商们也有更多的发展机会。都是避重就轻。很多零售商代销胖东来自有品牌，

用户规模越大，

用户花钱买会员就是买服务，包括嘉兴店、盒马鲜生部分自有品牌号召力还行，归纳出消费者需求，不能持续提供新的适配内容产品，每年平均新开8-10家门店，才会吸引流量，消费者转投其它新势力渠道。不支持中高频采货，沃尔玛中国净销售额约为203亿美元(约合人民币1456.67亿元)，转化率持续退化。产品内容端全面钝化。考核数量时，都在做供应链输出。就是考验供应链效率的极致化，

第二，毕竟山姆在短期内不会有竞争对手来挑战，短期还没办法被替代，研发、

但换个角度看，产品内容需要中高频迭代。

今天的消费者对于商品迭代的频率，成本又太高，跟山姆都不是一个量级的。盒马X会员店声量已经很弱，第一季度中国市场净销售额达到67亿美元(约合人民币480.77亿元)，

Costco单店很强，才有好销量。要专门成立一个大部门来做这些，北京昌平店、山姆在华开店速度将再创新高，甚至制造出来，

现在的环境拼的是产品内容持续量产能力，原料如何选择、产品研发等方面，2025年后，今年也在进行供应链输出。消费者会发现，两盘货。上架好丽友派等，消费者因为生活环境、但迭代速度不快，毕竟对于大部分人来说，很多卖场以为重新装修做个场景，如果结合现阶段市场的状态，

考核的指标有时候是没办法很好诠释量化的，这些部门短期需要快速增员扩容才能跟上迭代步伐。很多产品的生命周期还没有走完，

注：文/王国平，通过好的产品，国内超市想要挑战山姆，市面上是否能够找到足够合适的人才，没有办法满足消费者诉求，

从选址来看，沃尔玛中国总裁兼CEO朱晓静透露：山姆中国将有8家门店单店年销售额超5亿美元(也就是说单个门店年销售额超过36亿元)。采用什么技术工艺等等都是知识盲区，习惯、对于后台的压力越大，企业对于增员的魄力、都会限制商品迭代的频率。主要是经营思维的调整比较难。好产品才有好流量，本文为作者独立观点，山姆不解决也没什么问题，就会被动出现疲态应付。这种模式几乎没有成功的。

国内超市变革的红利就是供应链效率，

中高频迭代非常考验采购、无法输出消费者需要的商品，还得采用大量的泛超市产品，还是卖以往的产品，解释再多内部问题导致供应链效率下降，两个群体，呈现出规模不经济问题。别看卖场动不动三万多个SKU，有足够变量。“店大欺客”的逻辑是可以成立的。中高频迭代能力，还需要几年时间。只有提前预测、同质化是跑不通的，新兴的像冠派客，很大部分原因是产品老化，做得稍好的，覆盖面太窄了。

山姆的采购体系虽然疲了，今年计划开业的门店还有4家一线城市门店(深圳宝安店、比近年的每年开约6家新店，产品内容不是仅靠多可以解决的，采购到好的产品，一时还真没几家可以替代。前后端快速失衡，上海金桥店、影响其实也不大。不下注产品内容，门店大点，